A new perspective on the agile organisation

Increase your change ability – a new perspective on the agile organisation

Change ability requires the curiosity to learn and exchange ideas with the openness to think beyond the ordinary. It requires to be ready to throw old principles over board and welcoming new and seemingly radical concepts.

The concept of the agile organisation offers businesses a whole world of new ideas. As an expert on organisational development, Weert Jacobsen-Kramer, will introduce the paradigm of agile organisations to you. He will lay out the main differences towards traditional organisations along four criteria: world-view, mind-set, management tools, organisational model.

Your world-view: moving away from command-and-control

Our world-view determines our organisational model. Leaders in traditional organisations are lead by the idea that “change can be managed” and that “we train staff” to fit their job requirements. Even though this idea may be true in certain circumstances, it carries a linear “machine like” world view, which is determined by a command-and-control paradigm. In this world we run  “change projects”, plan “optimisation programs”, roll-out “Leadership Trainings” and decide on “cost reduction initiatives”. Does this sound familiar to you? If so you may want to find out more about a totally different world.

The world-view in the agile organisation is inspired by nature, by natural systems and the idea of non-linear causality. This view offers new insights and innovative solutions for daily leadership challenges. An organisation is seen as natural, living and complex social system. The individuals act autonomously based on recurrent feedback loops vis-a-vis their environment and align themselves in a continuous process. Constant change is an integral part of this world in which self organised organisms drift together – structurally temporarily coupled – with other organisms through the environment. Change “simply happens” and can not be managed as such.




Out of this non-linear perspective one is able create an organisational culture, that enables faster feedback loops, thus learning. This is essential because we are aware by now, that the speed of learning is the key differentiator and the competitive advantage in the digital world. The player that learns faster than other players is able to develop better solutions for customer demands in the market.
Managers and leaders in this non linear world know, that they can not plan and control this development process as such. They know they can however create the framework and the environment that enables faster learning and thus innovation.

Leadership mind-set: the traditional leadership role is changing

In the agile organisation the leadership role changes from that of a leader in a traditional organisation. Key elements of the traditional leadership role are now managed by self organised teams in organisations in which practically anyone takes leadership.

This new leadership roles is based on a new and fundamentally different mind-set: Employees are basically trusted and are regarded as autonomous, self-motivated individuals, which do not need to be motivated nor changed. In a joint collaboration effort employees develop meaningful positive goal pictures of their team future, which makes sense to each and everyone. Team members focus on their job roles and on their personal strengths, develop themselves and learn to realise their full potential.

Mind set_news

The key leadership mind-set in the agile organisation is shaped around the idea that members in  the organisation realise that each and everyone knows something different. Thus the goal is to bring those observations points and perspectives together to create something unique for the good of a larger whole.

The learning culture is formed by the idea that a culture of conducting continuous experiments will lead to early prototypes and eventually new products that serve the customer better than ever before. The possibility of failure is seen as a matter of course and mistakes are seen as a chance for improvement. By the way new evidence from neuroscience shows that the following conditions especially foster deep learning experiences: appreciation, trust, a meaningful task, the possibility to contribute, facing challenges, receiving direct feedback and dealing positively with mistakes.

Agile organisations are focused on creating this culture of collaboration. In doing so they establish astounding new management tools.

Management tools: abandoning traditional tools – embracing new practices

Agile Organisations develop new and very effective management tools. For their project management they will often use SCRUM of KANBAN – project management methodologies that are by now well established and well known in the business world. However we will also find interesting management tools in other management areas, that are less known to the general public.

The agile organisation allows its employees to practically take any decision. A well structured decision making process manages how employees can exercise the right and duty´s of this complete freedom to take any decision.

Also you will find a fundamentally different practice when it comes to developing goals in the agile organisation. In contrast to traditional companies in which goals are set top-down through a goal setting process, in the agile organisation employees set their own goals as their contribution to company´s vision and mission. The key question here is: “What is your contribution to our organisation in the next 6 months?”

Organisational model: shared power

The agile organisation does without traditional leadership hierarchy, because everyone can take leadership on basically anything. Thus the traditional “Family tree” organisation chart structure becomes obsolete. The agile organisation instead corresponds to a network structure in which power is shared between the players. The agile organisation is organised in circles in which the team members act on the power and responsibilities given to them according to their roles – instead of acting on a certain power due to their management position.

Evolution of Organisations

The base for this new type of collaboration is formed by an organisational constitution. The articles of this constitution manages the collaboration between the circles and the different roles inside the circles. It describes the communication and decision making process and the different types of meetings that are conducted to align within the and between the circles towards the vision and mission of the organisation.

That does sound familiar to a traditional organisation, right? However the essential difference is that there is no manager or leader that an employees needs to contact to ask permission to act. Everyone is in principle free to act on what he or she thinks is best for the company.

In the agile organisation change is a constant and natural automatic process. The employees investigate into new market trends, “sensing” customer needs, collaborating together to find new creative and unique answers. The single organisation circle has the freedom to conduct new learning experiments, that are then shared with and may contribute to the development of the whole organisation.

Lean management and agile management: how does that fit together?

Now if you have engaged in lean management practice in the past, you may find yourself asking now: “How does lean management fit into the agile world and vice versa?”

In every organisation or business – agile or not – you have a value stream, in which the value is created that the customer is willing to pay for. Lean management is an excellent paradigm and provides very useful management tools to do exactly that: increase value in the value stream. This is especially true for production companies that have value chains across organisational business units.

Consequently lean management is really the fundamental prerequisite to become an agile organisation. Because an organisation – agile or not- that  does not control its value stream has no reason for being in the market.

Having said that, it is possible to have parallel worlds in one company, with e.g. a lean management approach in production and an agile approach in product development.

Corporate Culture: the new key differentiator!

To be able to manage these two worlds in one company or to fully transit from the traditional leadership model towards the agil approach you will need a corporate culture capable of bearing these differences or this shift.

Therefore developing a self supporting, sound and sustainable leadership culture in your organisation is the key to realise a complete lean transformation on one side and to shift towards an agile organisation on the other side.

Weert Jacobsen-Kramer, December 7th, 2017



Interview "Agile Organisationen besser verstehen"

Lieber Weert,

zunächst einmal herzlichen Dank für Deinen interessanten Beitrag zum Thema Agile Organisationen, den Du anlässlich der Einweihung unserer neuen Büroräume in Hamburg gehalten hast. Der Vortrag war sehr interessant und wurde lebhaft diskutiert.

1. Was war die zentrale Aussage bzw. Botschaft Deines Vortrages?
„Meine zentrale Aussage ist, dass „Agilität“ kein Modethema, sondern ein Metatrend ist, im Zuge dessen sich agile Werkzeuge und Managementmethoden dauerhaft in Unternehmen und Organisationen etablieren werden.

Der Grund dafür ist, dass agile Methoden ihren Erfolg bereits ganz konkret am „Ort des Geschehens“ unter Beweis gestellt haben. Studien belegen z.B. eindeutig die Überlegenheit agiler Projektmanagement-Methoden gegenüber klassischen Methoden.
Diese Entwicklung ist vergleichbar mit der Etablierung von Lean Management (Toyota Produktionssystem) seit den 1990er Jahren. Lean Management hat seinen durchgreifenden Erfolg in der Produktion unter Beweis gestellt. Heute geht es nicht mehr darum, ob man Lean Management einführt, sondern eher auf welcher Stufe der Lean-Entwicklung man sich befindet.

Der gleiche Trend ist bei dem Thema Agilität zu beobachten. In 10 Jahren wird man sich nicht mehr fragen, ob man Agiles Management einführt, sondern ebenfalls auf welcher Stufe der Agilität sich das Unternehmen befindet.“


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2. Wie haben die Zuhörer reagiert und worum drehte es sich in der lebhaften Debatte?

„Die Frage, ob eine Agile Organisation tatsächlich ohne Führungshierarchien auskommen kann, war ganz klar der zentrale Diskussionspunkt.

Das ist auch nicht verwunderlich, denn das ist der wesentliche Unterschied zu traditionellen Organisationen. In der agilen Organisation werden zentrale Funktionen der Führungskraft durch die agierenden Teams übernommen. Arbeitsschritte und Arbeitsprozesse werden selbstorganisiert erledigt.

Die traditionelle Führungsrolle wird in Frage gestellt, teilweise sogar vollständig abgeschafft und durch Selbstorganisation auf Basis z.B. einer Unternehmensverfassung (Holarchie/Holacracy) ersetzt. Mitarbeiter/innen können in diesem System gemäß eines bestimmten Prozesses alles entscheiden, sogar über ihr Gehalt und größere Investitionen.

Vermutlich ist dieser Gedanke für viele Zuhörer zunächst befremdlich, da sie in ihrem bisherigen Arbeitskontext hauptsächlich die traditionelle Führungshierarchie erlebt haben.“

3. Was haben Unternehmen davon, wenn sie sich agilisieren? Was ist der Mehrwert?

„Ich würde gerne zwei bedeutsame Vorteile der Agilen Organisationen herausstellen.
Einerseits ist es ja so, dass das Team zentrale Führungs- und teilweise auch Stabsfunktionen übernimmt. Das reduziert aufwendige und zeitraubende Delegations- und Berichtsstrukturen reduziert Verwaltungskosten.

Anderseits führen sich die Mitarbeiter/innen und Teams selbst und können selbstständig über die nächsten notwendigen Aktionen entscheiden. Das führt zu einer enormen Beschleunigung der Entscheidungen im Unternehmen.“

4. Zum einen sprachst Du über den Metatrend der Agilisierung in Unternehmen und auf der anderen Seite darüber, dass nicht alle Unternehmen oder Organisationen Agilität benötigen. Wer braucht was, ist hier die Frage? Und wie passen diese beiden Aussagen zusammen?

„Nun, ich bin der Meinung, dass es nicht darum geht Agilität „auf Teufel komm´ raus“ in jedem Unternehmen zu etablieren. Die Veränderung der Organisationskultur ist kein Selbstzweck und sollte einem Ziel dienen.


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Wenn das Ziel einer Organisation
*     Stabilität ist, ist die traditionelle Führungshierarchie die richtige Wahl z.B. in einer Behörde).
*     Flexibilität ist, dann ist die Wertstromorganisation (z.B. Betrieb mit Lean-Production) die beste Wahl.
*     stetige Wandlungsfähigkeit unter komplexen Bedingungen ist, dann ist die Agile Organisation, z.B. für Unternehmen in der Softwareentwicklung, die beste Lösung.“


5. Nun gibt es sicherlich Organisationen oder Unternehmen, die in bestimmten Bereichen Stabilität und gleichzeitig in anderen Bereichen ein hohes Maß an Wandlungsfähigkeit benötigen. Wie bekommen Unternehmen das „unter einen Hut“?

„Das ist eine gute Frage. Am besten mache ich das an einem konkreten Beispiel deutlich. Nehmen wir ein typisches Unternehmen mit den Bereichen Produktion und Entwicklung.

In der Produktion ist es aufgrund der starken Prozessverkettung im Wertstrom oft gar nicht möglich, vollständig auf eine agile Organisation umzustellen. Hier ist eine an Lean Management Prinzipien orientierte Wertstromorganisation mit einer „umgedrehten“ Führungshierarchie – die Führungskraft dient dem Team und ultimativ dem Wertstrom – anzuraten.

Gleichzeitig ist es möglich, im Entwicklungsbereich mit agilen Methoden große Produktivitätsverbesserungen zu erzielen oder sogar die gesamte Abteilung auf Agiles Management umzustellen.

Das Bindeglied für diese „strukturelle Koppelung“ zweier sozialer Systeme, wie wir Systemiker sagen, ist die gemeinsame Führungskultur. Sie ermöglicht es, dass diese beiden unterschiedlichen Systeme nebeneinander existieren können.

Deshalb spreche ich auch von Führungskulturentwicklung und nicht von Führungskräfteentwicklung. Das sind zwei ganz unterschiedliche Themen.

Führungskulturentwicklung ist das große Thema der nächsten Jahre.“

6. Was sollten Unternehmen beachten, wenn sie sich agilisieren wollen? Was sind die wichtigsten Gelingensbedinungen und was die größten Hemmnisse?

„Das größte Hemmnis ist die Führungshaltung der beteiligten Führungskräfte. Sie haben bisher die traditionelle Führungshierarchie gelebt und tun sich zu Beginn häufig schwer damit, eine passende agile Führungshaltung zu entwickeln. Es ist eben nicht einfach, das „alte“ Denken über Bord zu werfen.

Die wesentliche Gelingensbedingung ist, dass das Top-Management bzw. der Inhaber bereits eine agile Führungshaltung entwickelt hat, oder bereit dazu ist, sich auf den Weg zu machen.“

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7. Was ist aus Deiner Sicht der Hauptansatzpunkt, um Menschen vom Thema Agilisierung zu begeistern oder sie davon zu überzeugen?

„Diese Frage wird mir immer wieder gestellt: „Wie kann ich die Haltung einer Person verändern?“

Die zunächst enttäuschende Antwort auf die Frage lautet: Wir können die Haltung einer Person nicht verändern, so wie wir Menschen generell nicht verändern können. Viele Führungskräfte und selbst erfahrene Berater sind sich dieser Tatsache nicht immer vollumfänglich bewusst. Wenn es für Menschen einen Sinn ergibt, sind sie bereit, sich selbst zu verändern. Deshalb führt die agile Führungskraft über „Sinn“.

Dies vorausgesetzt, gibt es eine Möglichkeit die Haltung zu verändern, indem wir die Weltanschauung hinter der Haltung hinterfragen, bzw. eine Weltanschauung anbieten, die besser zu Agilität passt, weil sie sinnstiftend ist.
In meinen Trainings und Workshops beschäftigen wir uns regelmäßig und intensiv mit dem Thema Weltanschauung und ich stelle fest, dass Führungskräfte dafür einerseits offen und anderseits dankbar sind.

Auf der anderen Seite ist es so, dass die Unternehmen gerade jetzt agile Methoden einführen wollen. Die traditionellen Managementwerkzeuge bringen einfach nicht mehr die notwendigen Ergebnisse. Die Unternehmen heute stehen unter starkem Druck und Zugzwang, in ihren Abläufen noch schneller zu werden. Agilität bietet die entsprechende Lösung.“

8.  Wie passen aus Deiner Sicht das Thema Agilisierung und der systemische Beratungsansatz zusammen?

„Meiner Meinung nach hat es in den letzten 20 Jahren nie eine bessere Zeit für Systemdenker gegeben als gerade jetzt. Agilität ist ein absolut zentrales Thema für die systemische Beratung. Wir erleben gerade eine Revolution in der Art und Weise, wie wir über Organisationen denken. Auch die Begrifflichkeiten ändern sich: es geht um „New Work“, um „das kollegial geführte Unternehmen“ und um „Evolutionären Sinn“.

Jetzt schon sehr erfolgreich am Markt agierende Agile Unternehmen stellen die Managementparadigmen der 1980er und 1990er Jahre, das Lehrbuchwissen renommierter Management-Institute und klassischer Beratungsunternehmen in Frage.

Die Zukunft gehört dem Führungsparadigma, das dem Verständnis natürlicher, lebendiger, selbstorganisierter, autonomer und komplexer sozialer Systeme dient. Die auf der linearen Maschinenlogik basierenden „Command & Control“-Führung wird weiter an Bedeutung verlieren.

Systemische Beratung bietet prinzipiell genau das passende Denkmodell und die entsprechenden Methoden, um Unternehmen auf dem Weg in die Agilität zu unterstützen.

Allerdings heißt das auch, dass sich die systemische Beratung insbesondere hinsichtlich ihrer Methoden teilweise „agilisieren“ wird.“

9. Zum Abschluss, lieber Weert, noch eine Frage: Was kannst Du den Kunden zur Agilisierung ihrer Organisation und Unternehmen konkret anbieten?

„Der einfachste Weg in das Thema ist ein Impulsvortrag von 2 Stunden über die „Agile Organisation“.

Die nächste Möglichkeit ist ein zweitägiger Workshop mit der Geschäftsleitung, in dem wir gemeinsam tief in das Thema einsteigen und schon Ideen entwickeln, welche Aspekte der Agilen Organisation für den Kunden relevant sein könnten.

Eine weiteres Angebot ist die Einführung von Projektmanagement-Methoden im Unternehmen (z.B. SCRUM oder KANBAN Projektmanagement), da hier die Vorteile der Agilen Führungshaltung schnell sichtbar werden.“

Lieber Weert, herzlichen Dank für das Interview!

Weert Jacobsen-Kramer, December 7th, 2017




Wir möchten Sie auf ein sehr schönes Buch von unserem Kollegen Bernd Buck aufmerksam machen. Wir haben das Konzept von Bernd Buck ausführlich in der Praxis mit besten Ergebnissen geprüft. Dieses Buch ist ein wertvoller Beitrag für die Weiterentwicklung Ihrer Organisation und wir legen es Ihnen ans Herz!



„Innovation ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft und langfristig unerlässlich für das Überleben eines jeden Unternehmens. Doch Kreativität und damit Innovation kann nicht verordnet oder planmäßig hergestellt werden. Innovationen wollen wachsen dürfen. Wer innovativ sein will, muss die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen.
 Aufbauend auf dem notwendigen Basiswissen bereiten Sie mit INNERINNOVATION den Boden, auf welchem Kreativität und Innovation gedeihen. Mit den damit verbundenen Methoden hegen und pflegen Sie eine für Ihr Unternehmen und Ihre Bedürfnisse ideal passende Innovationskultur. Ohne großen Aufwand säen Sie für eine nachhaltige Zukunft Ihres Unternehmens. Sprießen anfangs vielleicht noch zarte Pflänzchen, erwartet Sie bald ein Blühen. Und eine reiche Ernte.“

„Erst wenn man ein systemisches Denken zu Grunde legt, gelingt es Innovationsprozesse so zu beschreiben, wie sie tatsächlich funktionieren. Dann ist es möglich, eine nachhaltig gute Innovationskultur im Unternehmen zu schaffen und trotz natürlicher Mitarbeiterfluktuationen die Innovationskraft aufrecht zu erhalten.

Das Buch zeigt auf, wie auf Basis der Systemtheorie funktionierende Innovationsprozesse und Eckpfeiler einer guten Innovationskultur beschrieben werden können. Es ist ein Buch für systemisches Innovationsmanagement. Kompakte Beschreibungen und zahlreiche grafischen Visualisierungen bestimmen den Charakter des Buches. Es beinhaltet eine Einführung in die grundlegende systemische Haltung sowie Beschreibungen für die praktische Anwendung bei innovativen Vorhaben. Außerdem gibt es Hinweise zu weiteren nützlichen und bewährten systemischen Methoden und Modellen.“

Autoren: Bernd Buck, Ulrike Buck


„Sehr kurz gesagt ist eine Innovation eine neue Marktleistung, also eine Idee und deren Umsetzung. Diese Definition eignet sich sehr gut für Produktinnovationen, zu denen sich auch Dienstleistungsinnovationen zählen lassen. Sie reichen von marginalen Detailänderungen bis hin zu grundlegenden Neuentwicklungen. Eine recht allgemeine Definition für Innovation mit drei einfachen Kriterien eignet sich zu einer schnellen Überprüfung, ob bezüglich einer Sache von Innovation gesprochen werden kann.



Handelt es sich um etwas

Neues, das zuvor (im jeweiligen Kontext) noch nicht existiert hat

Reales, also nicht nur um eine Idee sondern um etwas tatsächlich realisiertes und verfügbares?

Nützliches, in dem Menschen einen Nutzen erkennen (je mehr Menschen desto besser)?“




Innovationen sind neu, real und nützlich. Obwohl das vielleicht einfach und logisch klingt, führt es doch zu einem herausfordernden Prozess im Spannungsfeld gegensätzlicher Pole. Neues kann nur entstehen, wenn es auf Erkenntnisse aus der Vergangenheit aufbaut. Es entsteht, um in der Zukunft nützlich zu sein. Die Innovation muss dementsprechend sowohl an die Zukunft als auch an die Vergangenheit anschließen. Realisiert wird die Innovation vom Anbieter und nützlich ist sie für den Anwender. Wer innovieren will, muss sich also sowohl mit seinen Möglichkeiten als Anbieter als auch mit den Bedürfnissen des Anwenders beschäftigen. Im Vorfeld einer Innovation existiert eine Diskrepanz zwischen Bedürfnissen und Möglichkeiten. Die Aufgabe des Anbieters ist es, durch die Innovation diese Diskrepanz aufzulösen. Um uns auf diesen Weg zu machen brauchen wir ein Ziel. Wie dieses Ziel am Ende im Einzelnen aussehen wird, ergibt sich beim innovieren jedoch immer erst auf dem Weg.

Das Herausfordernde beim Innovieren ist, dass sich die innovative Lösung erst nach und nach aus einem Spannungsfeld zwischen Vergangenheit und Zukunft und zwischen Anbieter und Anwender herauskristallisiert. Die linke Seite des INNERINNOVATION-Solutionloops ist genau dafür designt.

Haben Wir Ihr Interesse geweckt? Dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf und lassen Sie sich aus erster Hand beraten!


Agile Organisationsentwicklung

Die dynamischen Veränderungen der Umwelt erfordern mehr denn je eine neue Form, Organisationen zu entwickeln.

Im „Manifest der Agilen Organisationsentwicklung“ beschreiben wir die Grundsätze unserer Beratungsarbeit.

Die Kernaussage ist, dass agile Organisationsentwicklung agile Pläne braucht. Es ist notwendig, jederzeit auf die Veränderungen in der Organisation zu reagieren.

Angelehnt an die aus der Softwareentwicklung stammende SCRUM-Methode, streben wir mit den Kunden Projektorganisationen an, in denen wir das Gesamtziel durch Sprints über kurze Etappen erreichen.

Es handelt sich hier um einen tiefgreifenden Paradigmenwechsel, der auch auf Kundenseite eine neue Form des Denkens benötigt.

Das „Manifest der agilen Organisationsentwicklung“ dient dazu, unsere Sichtweise klar darzulegen.

Manifest für Agile Organisationsentwicklung*

Durch unsere Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
Konkrete Ergebnisse mehr als umfangreiche Analysen
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

* Wir sind überzeugt von der agilen Arbeitsweise, wie sie im Manifest der agilen Softwareentwicklung dargelegt wurde. ( Softwareentwicklungsprojekte sowie Organisationsentwicklungs- projekte weisen beide eine ausgesprochen hohe Komplexität auf. Deshalb sind in der Organisationsentwicklung die gleichen Prinzipien relevant.

12 Prinzipien der Agilen Organisationsentwicklung

Wir verfolgen ein Ziel und suchen Lösungen
Wir definieren klare Ziele, die wir in jeder Maßnahme fokussieren und durch konkrete Lösungen hartnäckig verfolgen. Wir verzichten, wenn möglich, auf komplizierte Analysen.

Konkrete Ergebnisse
Erfolg heißt für uns, Ziele zu erreichen. Konkrete Ergebnisse sind unser wichtigstes Fortschrittsmaß.

Agile Organisationsentwicklung fördert nachhaltige Entwicklung und Lösungen. Die Auftraggeber, der Auftragnehmer und die Mitarbeiter als Kunden des Projekts sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können. In den Lösungen berücksichtigen wir stets die Langfristigkeit ihrer Wirkung.

Wir denken, dass einfache Lösungen komplizierten Lösungen vorzuziehen sind.
Diese Einfachheit suchen wir auch in der Vorgehensweise.
Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen 
an und innerhalb eines Projektteams zu übermitteln, 
ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Wir erfreuen uns an IT-Tools, die direkte und offene Kommunikation vereinfachen.

Ganzheitliche Architektur und Design
Die besten Projektarchitekturen und Projektdesigns entstehen, indem Veränderungen auf vier Ebenen der Veränderung stattfinden: Organisation, Teams, Führungskräfte und Individuen.

Veränderungen im System bewirken immer auch Veränderungen in seiner Umwelt und umgekehrt. Wir beziehen deshalb die Umwelt des Systems immer in unsere Überlegungen und unsere Beobachtungen mit ein.

Wir wissen etwas anderes
Wir wissen nicht mehr, als der Kunde weiß. Eine effektive Strategie, um den Kunden gut zu beraten, ist die eigene Meinung zurückzustellen. Stattdessen sind wir neugierig auf die Ideen des Kunden. Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch prozessorientierte Moderation zu seinen eigenen nachhaltigen Lösungen zu führen.
Der Kunde setzt die Entwicklungsthemen. Wir folgen.

Wir laden Mitarbeiter ein, freiwillig an unseren Projekten mitzuwirken.
Wir errichten Projekte rund um motivierte Individuen. Wir geben ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertrauen darauf, dass sie die Aufgabe gut erledigen.

Systeme verhalten sich selbstbezogen und streben Stabilität und Nachhaltigkeit an (Autopoiesis). Deshalb ist keine Lösung so gut, wie die Lösung, die das System selbst entwickelt. Wir glauben an die Kreativität und das Potential von selbstorganisierten Teams. Regeln und Strukturen in Organisation dienen dazu, die Systemstabilität aufrecht zu erhalten und sind sinnvoll.

Komplementäre Beratung
In der Beratung geben wir sowohl der Intuition als auch dem Wissen Raum und bringen beides zusammen. Wir interessieren uns für die Ansichten aller Beteiligten und integrieren Fachexperten in unsere Projekte und tauschen uns eng aus.

Wir wissen nicht, was wir morgen wissen
Wir können nicht wissen, was wir morgen lernen, denn wenn wir es wüssten, dann hätten wir es ja schon gelernt. Wir geben uns die Freiheit, die Erkenntnisse aus dem Projektfortschritt für die Optimierung unserer Ziele und unserer Vorgehensweise einzusetzen, um mehr zu erreichen, als wir bisher für möglich gehalten haben.

Wir organisieren ein agiles Projekt
Jeder Plan ändert sich. Agile Organisationsentwicklung braucht agile Pläne. Deshalb heißen wir jede Änderungen im Projektablauf willkommen. In regelmäßigen Abständen reflektiert eine Steuergruppe, ob das Projekt sein Ziel erreicht und wie es effektiver werden kann und passt den Projektplan entsprechend an.
Wir verzichten auf langfristige Projektpläne und bleiben offen für Veränderungen. Wir fokussieren Teilziele und führen
 regelmäßig und kontinuierlich Workshops innerhalb weniger Wochen oder Monate durch und
 bevorzugen dabei die kürzere Zeitspanne.

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